呼呼的神秘世界

開創新的市場需求，開創新的市場空間，經由價值創新來獲得新的空間。

「藍海策略」講的不只是創造市場，而是一整套的策略問題。當我們談及策略的時候，實際上講的是三件事：

 

業務人員的作業模式，大部份都是在開拓紅海的領域，肉搏戰或巷戰是唯一的戰術。只有少部份業務人員跳脫出紅海的桎梏。紅海模式的業務人員只會短期操作，價格競爭，銷售目標達成了但是企業的利潤卻減少了，企業的品牌魅力被埋沒了，惡性循環地陷入價格戰的泥淖之中無法自拔，這是現今業務人員的群像。

業務人員應該回到原點來思考藍海戰略，以品牌、專業為主軸，非價格競爭為行銷策略，展開長期的顧客服務過程，在這個過程當中，推銷顧客的價值需求，當市場對價格有較高的敏感度時，應該設法改變這種價格對立的局面，採用的行銷策略如量身訂製的1對1客製化手法、創造需求的顧客管理手法（e化更好）、賣場演出的陳列展示手法、強化品牌的廣告訴求等等行銷策略與運用的工具。這些都是價值創新，也就是藍海戰略。

 

我們會研究藍海策略，主要是因為好奇為什麼有些公司總是能成功、有辦法開創出沒有競爭者的局面？ 

其次是對傳統策略觀點的失望。我們認為零和賽局並不是唯一的答案，那些能夠創造出雙贏局面、開創全新市場的企業更值得尊敬。這啟發我們去尋找策略的替代思考模式。

創新是種系統化過程 
傳統的策略觀點聚焦在「生產力」上。生產力的基本公式是「產出除以投入」；換句話說，想要提高企業的競爭力，一則是把產出最大化，一則是把投入最小化，許多大家熟悉的策略方法，例如六標準差，就是這種觀點的極致表現。 

但是這種觀點僅能應用在現有的市場和競爭範疇中，一旦涉及創新的問題時，生產力觀點就不管用了，因為創新不能單純以投入和產出來衡量。關於創新的觀點可以分為兩派，其中一派把創新視為隨機發生的事件，他們討論企業家精神、嘗試／錯誤、從失敗中學習……。最早提出這種觀點的是經濟學家熊彼得（Joseph Schumpeter），因此這一派可以稱為「熊彼得學派」。這一派的問題在於，隨機的創新顯然是很難學習的，也就是說，創新可以算是一種賭注。 

另外一派則把創新視為系統化的過程，討論創新的模式、思考方式、理論、方法論、分析框架，以及機會最大化／風險最小化等問題。

藍海策略採用的就是這種觀點。很明顯，大家比較希望看到系統化的觀點，因為這代表你可以學會創新、學會成功。

三項主張擬訂藍海策略 
究竟「藍海策略」和傳統的「紅海策略」有何差異呢？ 

傳統的策略觀點和軍事戰略並無太大差異，把市場當作領土，CEO就是軍隊的指揮官，市場競爭是一種「零和」關係，不是你死就是我亡；因此所有公司都在自身的產業範疇內拚命超越對手，以求更大的市占率；然而這種流血競爭的結果往往是市場空間愈來愈狹窄，所有公司的獲利和成長都日漸萎縮。 

相對地，藍海策略看重的是未開發的市場空間和新需求。新的產業和市場總是不斷湧現，回想1900年時，世界上還沒有航空業、電子業、行動通訊業等，而這些在今天已經是舉足輕重的產業了。 

「藍海策略」看似著重在創造全新的市場，但其實講的不只是創造市場這麼簡單，而是一整套的策略問題。當談及策略的時候，實際上講的是三件事：價值主張（Value proposition）、利潤主張（Profit Proposition）和人員主張（People Proposition）。價值主張談的是產品的價格／效益比；利潤主張談的是成本／價格比；而人員主張則有關內部的夥伴關係、員工管理、人性管理等。簡單地說，價值主張是企業最核心的決策（Decision），利潤主張是有關的行動方針（Direction），而人員主張則是如何有效運用人力，把策略貫徹到執行面。這三項主張必須達到系統配適（System Alignment），企業必須兼顧客戶、公司和人員，才能達成創造「藍海」的目標。

創造藍海＝塑造品牌 
當然對於大多數企業而言，紅海和藍海策略往往是同時存在的。根據我們的研究，在企業創始階段，往往有86％的心力用在紅海策略，僅有14％用在藍海策略──探索未開發的市場或科技。到了企業營收顯著成長的階段，則有62％心力用在紅海，38％用在藍海。最後在企業明顯獲利的階段，往往把更多的心力投注在對未開發領域的探索，此時花費在紅海的心力僅有39％，而藍海則高達61％。我們可以看出，企業要取得愈大的成功，必須投注愈多的心力在探索新領域的「藍海策略」上。 

1880年～2000年這超過一百年期間內的三十個產業、一百五十家成功企業發現，成功的創新與是否為高科技產業無關，許多傳統產業的公司一樣可以不斷創新。此外，創新也無關性別、年齡、企業規模等，幾乎每一類型的領導者和產業，都有可能成功創新。不過，我們發現大多數的關鍵創新都是在企業核心領域實現的，因為企業投入最多的成本和心力在這些領域，所以最有機會創新。

我們也發現，創造藍海在許多時候就等於創造品牌。當你想到索尼（SONY）、三星（SAMSUNG）、飛利浦（Philips）時，相關產品的價值主張、品質、功能等自然就會浮現在腦海，把它們和其他競爭者間劃出一道無形的邊界。換句話說，只要能塑造出成功的品牌，就等於開創了「無競爭者」的市場，是實現了藍海策略。

茲舉一例：

有一個人想買一頭乳牛，來了甲乙兩個賣牛的人。

 

甲的一頭牛標價100000元，乙的一頭牛標價120000元。買牛的人問乙：「你的牛和甲的牛一樣，爲什麽要比他貴20000元呢？」乙告訴買牛的人說：「第一，你可以先牽回家去試養一個月；第二，你要是沒有養過牛，我教你如何養；第三，在你試養這一個月裏，我免費供應牛飼料給你；第四，在試養這一個月裏，乳牛産的牛奶你可以賣掉，我一分錢不收。」結果呢？當然是乙的乳牛賣出去了。

為什麼會是乙的牛被買走了？因為買牛的人要買乳牛，一定會有一種『把牠買回家裏，會不會生產牛奶』的顧慮，乙能夠消除買牛人的顧慮，消除了這種恐懼心理；買牛人買乳牛的實質需要是買利益，乙就給他一種能得到利益的實際保證。正像買牛人一樣，我們的顧客想購買的是一種價值，一種期待的利益，我們要爲顧客創造這種價值與期待的利益，並把這種價值告訴顧客。

 

 

企業生存機制乃是透過價值創造的流程，以達成企業存在的使命，進而持續發展才得以長青。因此，企業的決策應不斷地檢視能否為股東，以及社會持續創造價值，才是最重要的思惟邏輯。 

台灣企業是否為股東創造價值？以1999到2004年為取樣期間，台灣上市、上櫃公司為研究對象，將台灣資產總額前百大（A100）、營收總額前百大（R100）、獲利總額前百大（P100）與股東權益報酬率前百大（ROE100）四組樣本公司，分別計算各組成員之股東權益報酬率（ROE，Return on Equity）及其組均值，與整體上市櫃公司（ALL）對照進行探討，可得到以下有趣又深具管理意涵的發現。 

發現一：企業大未必佳 

企業大資產豐厚，過去必有創新的經營模式方能有今日規模，然而過去成功未必保證未來的成功。大企業條件雖佳，資源運用的效益性卻未必如此。以資產的前百大台灣企業，其股東權益報酬率甚至低於全體上市櫃公司的均值，表示台灣資產前百大企業對股東的價值創造能力低，更遑論與創值能力傑出股東報酬率前百大、獲利總額前百大企業相提並論。（見表一） 

至於台灣營收前百大企業雖然較整體上市、櫃公司股東權益報酬率之均值為高，與股東報酬率前百大及獲利總額前百大的企業仍有一段差距。因為從價值創造觀點，不論就資產或營收而言，企業大其表現未必佳。 

發現二：創新是獲利的基石 

既然大企業表現未必佳，台灣高獲利公司的表現又如何？其共同點又是什麼呢？就股東權益報酬率而言，台灣高獲利企業與全體上市櫃公司對照有顯著差異。以獲利總額前百大的股東權益報酬率組均值，幾乎是全體上市、櫃公司組均值之兩倍；而股東權益報酬率前百大企業，甚至是全體上市櫃公司組，股東權益報酬率均值近乎五倍之多，表示即使在相同的環境變化下，許多企業仍有傑出的表現，而這些高獲利企業的共同點就是能以客戶為中心的思惟，持續創新。此論點可從毛利率指標的差異加以探討。 

進一步檢視獲利總額前百大企業，其毛利率與全體上市櫃公司相較並不特別突出（見頁108表二），然而兩倍股東權益報酬率的表現應可歸因於其傑出的資產管理能力，才能給龐大的股東權益足夠的報酬，而資產管理能力則常與不斷改善的創新有關。 

股東權益報酬率前百大企業最大的特點，就是其毛利率顯著高於全體上市櫃公司（見頁108表二）很多，也高於獲利總額前百大組的均值。高毛利率表示企業不是在價格制訂上，就是在成本掌控上有極傑出的表現，而這兩項行為都與企業有價值的創新息息相關。 

要能生產獨特的產品或服務，歸因於其擁有特殊的資源與能力，例如具有專利權、掌握關鍵的技術或對客戶需求的瞭解；而要取得這樣的資源，必須要依靠企業能夠不斷的創新才得以發展。另一方面，第二種情況則是企業有更優異整合或運用資源的能力，例如更有效率的生產流程、因此可以有較低的生產成本，自然可以提高企業的毛利。 

    
以創新為中心的藍海策略 

1980年代以來廠商奉為圭臬的麥可．波特（Michael Porter）競爭策略之主流思考，是以競爭為中心的「紅海策略」。

 

一般策略包括低成本、差異化，或專注經營於某一特殊市場區隔，透過低成本或差異化，來提高公司績效；在產業架構不能改變的假設前提下，對所有競爭者而言，這是一種零和遊戲。欲達到公司較佳的獲利，常常必須根據個別客戶的獨特需求做客製化，將市場進一步細分；這樣的策略模式，企業雖然維持了獲利，但市場並無法有效成長。 

歐洲管理學院金偉燦與莫柏尼教授所提出之「藍海策略」與紅海策略最大的差別，在於不僅公司營收可以成長，同時獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大的價值。其中的祕訣是透過進行有價值地差異化、有選擇地降低成本、與策略性的訂價模式創造有效的新需求。 

對亞太企業的啟示 

「藍海策略」對台灣或亞太企業有什麼樣的啟示呢？台灣企業通常追求的是成本的優勢，但因策略同質化與競爭加劇的結果，使得利潤逐漸降低，在過去利率不高，股東對報酬的要求較低的情況下，尚可生存。 

但在全球化的潮流下，產品若無法差異化，會落入所謂「紅海策略」的流血競爭，最終將使大家均無利可圖。 

對台灣的科技業者來說，應該好好思考的是其所研發的產品技術或功能，到底對顧客是否真正產生價值？如果沒有價值，對公司來說反而是一種成本。比方三星的手機，其製造成本與技術和台灣廠商應無大的差異，但卻能有其特殊的設計與訴求，例如專業人士所需的高階手機，以及女性消費者喜愛的粉餅機等，因而讓客戶願意付更高的價格去購買。由此可知，台灣廠商對產品設計應有的思考，不是要盲目地要囊括所有的功能，或追求成本最低，而是要從顧客的眼光（customer insight）來深入瞭解，區別什麼是客戶真正重視的因素，而什麼是客戶並不在意的。 

《藍海策略》在韓國已成為政府與大集團企業的指定書籍，固然國內有部分人士主張台灣應當學習韓國大企業，例如三星（SAMSUNG）與樂金（LG）的發展模式，但台灣企業多屬中小規模，韓國的經驗不見得能夠複製，也不必然適合台灣廠商。事實上我們應當效法的是韓國企業善用《藍海策略》的觀念，從顧客觀點著手，進一步掌握台灣自身的優勢，在國際市場中尋求切入點，同時發展價值創造與成本降低的效益，相信台灣在全球化趨勢之產業價值鍊當中，將有機會扮演舉足輕重的角色。